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　　干部掛職交流是培養(yǎng)和造就年輕干部的重要途徑，對于促進干部全面發(fā)展、優(yōu)化人才生態(tài)環(huán)境無疑具有重要意義。此舉在干部隊伍中產(chǎn)生了巨大的正面效應(yīng)，主要體現(xiàn)在以下三個方面：

　　一是增長了閱歷，拓寬了眼界。機關(guān)干部到基層掛職鍛煉，貼近百姓，了解民情，聽懂了群眾聲音，學(xué)會了群眾語言，這對于補齊機關(guān)中“三門”干部的短板意義重大，有助于接好地氣。二是促進了交流，增進了理解。機關(guān)干部到基層掛職、到企事業(yè)單位掛職，基層干部到機關(guān)掛職，企業(yè)事業(yè)單位干部到機關(guān)掛職，可以促進不同機構(gòu)里的干部橫向交流，增加體驗，增進理解，有助于換位思考，在工作中形成合力。三是提升了能力，復(fù)合了素質(zhì)。宏觀政策需要微觀驗證，微觀問題需要宏觀思考。通過相互掛職鍛煉，有助于干部綜合能力的提升。

　　總體來看，無論對干部鍛煉，還是對地方發(fā)展，掛職交流作用非常顯著。然而，據(jù)一些單位和個人反映，個別掛職干部“三不管”現(xiàn)象仍然存在，即派出單位不想管，接收單位不敢管，上級組織部門“鞭長莫及”不好管。在掛職干部管理中，依然有一些問題需要解決、有一些關(guān)系需要理順。

　　從派出單位看，存在選人上的糾結(jié)。選派優(yōu)秀的干部去掛職“舍不得”，但按照政策要求，參加掛職鍛煉的干部必須年富力強、德才兼?zhèn)?，他們通常都是單位里的骨干。有些派出單位要求掛職干部兼顧原來的工作，這種“一心掛兩頭”的做法難以保證掛職鍛煉效果。還有一些單位，為平衡關(guān)系，把“不太聽話”的、無所作為的干部派出去掛職，這樣做違背了掛職鍛煉的初衷。

　　從接收單位看，存在使用安排上的顧慮。干部掛職一般不超過兩年，出于對掛職干部不熟悉情況和任期較短的擔(dān)心，接收單位一般不愿意也不敢安排其主管或分管重要的實質(zhì)性工作，大多安排一些輔助性的虛職，掛職干部得不到實質(zhì)性的鍛煉。

　　從掛職干部自身看，存在對掛職認識上的偏差。有些掛職人員把掛職鍛煉看作走過場，將自己視作一個“過客”，認為掛職期間工作只需應(yīng)付一下就可以。有的掛職干部認為做事不重要，重要的是與當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)搞好關(guān)系，掛職結(jié)束能有一個好的鑒定，不影響晉升提拔即可。

　　上述問題的產(chǎn)生，最根本的原因是制度不健全、管理不規(guī)范。建議抓緊制定和完善有關(guān)干部掛職鍛煉的配套細則，對掛職干部的人員選定、角色定位、崗位職責(zé)、工作指導(dǎo)、跟蹤監(jiān)督等作出科學(xué)明晰的規(guī)定，用制度去規(guī)范干部掛職。（作者為中國人才研究會副會長、研究員 吳德貴，人民論壇雜志供稿）